Bagaimana DFI Putar Otak di Tengah “Guncangan” Belanja Asia

Asia Lagi “Goyang”: Ritel Nggak Bisa Santai

Retail di Asia lagi lari kenceng banget: margin makin tipis, konsumen makin picky, biaya naik, kompetitor di mana-mana. Perilaku belanja juga geser, dari datang ke toko fisik, pindah ke e-commerce, sekarang maunya serba instan dan praktis. Di tengah kekacauan seru ini, DFI Retail Group – salah satu raksasa ritel Asia – lagi putar otak supaya tetap relevan dan tetap cuan.

CEO-nya, Scott Price, yang sudah 30+ tahun malang melintang di dunia retail dan consumer goods di Asia, bilang kalau sekarang itu fase perubahan paling cepat yang pernah dia lihat. Ekonomi lagi seret, geopolitik bikin supply chain pusing, teknologi berubahnya nggak pakai rem. Jadi kalau ritel cuma “jualan seperti biasa”, ya siap-siap ke tinggal zaman.

Siapa Sih DFI Itu? Kok Diam-Diam Ngatur Banyak Belanjaan Kita?

Buat banyak orang, nama DFI mungkin nggak terlalu familiar, tapi brand yang mereka pegang pasti sering kamu lihat.

DFI jalan di lima segmen utama:

• Supermarket: Wellcome, Market Place, 3hreesixty di Hong Kong, plus banyak produk private label (merek sendiri).

• Convenience store: 7-Eleven di berbagai negara Asia.

• Health & beauty: brand seperti Guardian dan Mannings yang tersebar di Asia.

• Home furnishings: operasi IKEA di beberapa pasar Asia.

• Food & beverage: lewat Maxim’s, mereka bawain Starbucks, Shake Shack, The Cheesecake Factory, dan lainnya ke Asia.

Semuanya itu disambung lewat satu platform loyalti dan data bernama Yuu, yang ngehubungin jutaan pelanggan dalam satu ekosistem. Kurang lebih, Yuu ini kayak “lem” yang nempelin semua pengalaman belanja: dari beli sabun, ngopi, sampai belanja di supermarket.

Yang menarik, DFI ini fokusnya bukan di barang mewah, tapi di kebutuhan harian: makan, mandi, belanja kebutuhan rumah. Dalam kondisi ekonomi apa pun, orang tetap harus makan dan tetap butuh produk kebersihan; di situ DFI merasa relatif lebih aman, tapi tetap dituntut jadi pemain dengan biaya terendah supaya bisa kasih harga serendah mungkin ke konsumen.

Kenapa Ritel di Asia Sekarang Kerasa “Tersiksa”?

Scott ngaku, dia sudah puluhan tahun di Asia, tapi baru sekarang ngerasa pace perubahan segila ini.

Ada beberapa tekanan besar:

• Ekonomi lagi berat: suku bunga tinggi, inflasi, daya beli tertekan.

• Geopolitik: bikin distribusi barang, terutama lintas negara, sering ke-disturb.

• Perubahan demografi: populasi menua, pola konsumsi berubah, kebutuhan kesehatan dan wellness makin naik.

• Teknologi: dulu orang belanja di hypermarket gede ala “big box”, sekarang pola itu udah banyak ditinggal.

Dulu, e-commerce dua hari sampai itu udah keren. Sekarang, yang dicari “instant commerce” – orang pesen sekarang, maunya datang secepat mungkin. Jadi format toko, gudang, sampai sistem logistik, semuanya lagi dirombak habis-habisan.

Strategi Besar DFI: Berani Cabut, Berani Pindah Fokus

Di tengah tekanan itu, DFI nggak cuma “bertahan”, tapi juga berani ambil langkah besar di portofolio bisnisnya.

1. Jual Supermarket di Singapura

DFI menjual bisnis supermarketnya di Singapura dengan nilai 125 juta dolar Singapura (sekitar 93 juta dolar AS). Ini bukan sekadar jual aset, tapi bagian dari strategi: mereka pilih fokus taruh modal di tempat yang potensialnya lebih panjang, terutama Asia Tenggara.

2. Tutup Semua Toko Mannings di China Daratan

Di China, DFI menutup sekitar 100 toko Mannings fisik, tapi tetap hadir secara online lewat platform e-commerce China. Kenapa? Karena untuk “menang” di pasar itu, menurut Scott, mereka perlu skala sekitar 2.000 toko – dan itu butuh investasi gila-gilaan. Daripada modal nyangkut di satu pasar yang butuh skala masif, mereka pilih alihkan ke peluang lain di Asia Tenggara yang growth-nya dianggap lebih menjanjikan.

Scott juga highlight satu hal penting: Asia itu bukan satu pasar besar yang seragam. Setiap negara beda: regulasi, budaya, cara belanja, struktur kompetitor. Kamu nggak bisa cuma punya satu format toko makanan dan berharap skala itu cukup buat biayai teknologi, digital, dan back office di berbagai negara sekaligus.

Health & Beauty: Anak Emas Baru DFI

Bagian paling kenceng tumbuhnya di DFI sekarang justru health & beauty. Mereka punya lebih dari 1.500 toko di Asia, mulai dari Guardian di Asia Tenggara sampai Mannings di wilayah China Selatan.

Scott sampai bilang, health & beauty sekarang jadi bisnis terkuat DFI. Tapi untuk tetap relevan, mereka nggak bisa cuma jual “komoditas” macam sampo dan sabun yang bisa kamu temukan di mana saja.

Dari Jual Sampo ke Jual Wellness

Dalam dua tahun terakhir, DFI memutar fokus dari barang-barang generik ke produk yang lebih fungsional dan bernilai tambah. Mereka menangkap tren besar: orang makin peduli wellness – pengen merasa lebih sehat, lebih fit, dan lebih “well”, walau duit lagi dijaga ketat.

Analoginya, dulu orang puas asal dapat sampo murah. Sekarang banyak yang rela bayar sedikit lebih mahal kalau produknya bikin rambut lebih sehat, kulit lebih terawat, atau bantu masalah spesifik.

Chinese Wellness Hub: Klinik, Toko, dan Data dalam Satu Tempat

Salah satu eksperimen menarik DFI adalah konsep Chinese Wellness Hub di Hong Kong.

Di sini, kamu bisa:

• Konsultasi sama praktisi pengobatan tradisional Tiongkok (TCM).

• Masuk ke health pod, semacam “bilik kesehatan” yang bisa ukur indikator kesehatan dasar dalam hitungan menit.

Konsepnya bukan cuma “jual obat” tapi bantu orang dapat insight tentang kondisi tubuhnya lewat kombinasi praktik tradisional dan pendekatan modern.

Dan, jujur saja, di balik itu ada senjata penting: data. Dengan tahu kondisi, preferensi, dan kebiasaan pelanggan, DFI bisa nawarin produk dan layanan yang jauh lebih tepat sasaran.

Data & AI: “Emas” Baru di Bisnis Ritel

Scott bilang blak-blakan: masa depan ritel itu omnichannel, dan kuncinya ada di data. Data bukan cuma dipakai untuk laporan, tapi jadi sumber revenue digital dengan margin lebih tinggi.

Data Nggak Cuma Dikumpulin, Tapi Dimonetisasi

DFI sudah mulai:

• Menjual insight ke para vendor (misalnya produsen produk konsumen) supaya mereka lebih paham perilaku pembeli.

• Menggunakan data untuk menawarkan produk yang lebih relevan ke pelanggan dan mengambil porsi belanja (share of wallet) yang lebih besar dari tiap orang.

Semua ini digerakkan lewat platform loyalti Yuu, yang menggabungkan data dari berbagai brand dan kanal dalam satu ekosistem.

Tiga Fokus Utama Investasi AI

Menurut Scott, investasi AI di DFI fokus ke tiga area:

1. Personalisasi
   Biar setiap pelanggan merasa “di-service” lebih personal. Contohnya, promosi dan rekomendasi produk bisa beda antara satu orang dan lainnya.

2. Cost management
   AI dipakai buat ngirit biaya: dari supply chain, stok barang, sampai operasional toko.

3. Running a better business
   Membantu tim di belakang layar ambil keputusan lebih tepat. Misalnya, apa yang harus ditaruh di rak, berapa stok yang ideal, dan harga yang sebaiknya dipasang.

Scott kasih contoh simpel: bayangin kamu berdiri di depan rak sampo Guardian di Singapura, bingung mau pilih yang mana. Di balik pemandangan itu, ada banyak banget keputusan yang diambil: produk apa yang ditaruh, harga berapa, promo apa, ditempatkan di rak bagian mana. Dengan AI, semua keputusan itu bisa dibuat lebih pintar dan lebih menguntungkan, tanpa bikin pengalaman belanja jadi ribet.

Dia bilang, investasi AI mereka sudah mulai kelihatan hasilnya, baik dari sisi margin maupun cara bisnisnya jalan.

Agentic AI: Asisten Pribadi yang Bisa “Merebut” Hubungan dengan Pelanggan

Ada satu hal yang cukup bikin Scott mikir keras soal masa depan: agentic AI.

Bayangin, suatu hari nanti kamu punya asisten pribadi AI yang bisa kamu perintah:

• “Tolong belikan telur.”

• “Booking jadwal ke dokter gigi.”

• “Pastikan ada mobil jemput anak jam 9 pagi.”

Kalau semua permintaan itu di-handle oleh satu agent AI, maka hubungan langsung antara retailer, dokter, dan penyedia jasa lain dengan kamu pelan-pelan bisa “dipotong perantara”. Loyalty yang tadinya dibangun brand, bisa pindah ke si agent AI ini.

Scott bilang, bakal ada “perlombaan senjata” antar retailer buat mempertahankan hubungan dengan pelanggan di dunia di mana agentic AI jadi gerbang utama. Tantangannya: gimana caranya tetap relevan dan tetap pegang data, kalau interaksi langsung pelanggan banyak lewat agent AI.

Apakah DFI mau ada di garis depan perlombaan itu? “Kami akan berusaha keras,” kata Scott, sambil tetap optimis.

China: Pasar Susah, Tapi Masih Penting

Meski menutup Mannings di China daratan, DFI tetap pegang sekitar 1.000 gerai 7-Eleven di sana. Buat mereka, China masih pasar strategis, selama value proposition-nya tepat dan harganya pas.

Contoh konkretnya: sarapan.
Kalau dibandingkan lima sampai tujuh tahun lalu, nilai yang orang mau bayar buat sarapan sekarang turun sekitar 60%. Jadi, untuk menang, DFI harus bisa:

• Jual sarapan murah tapi tetap layak.

• Bikin proses belinya super praktis.

Di Guangdong (Shenzhen dan Guangzhou), DFI sekarang mencatat sekitar 50.000 pesanan “click & collect” sarapan setiap pagi di 1.000 tokonya. Orang pesan lewat ponsel saat naik bus atau kereta, bayar sekitar 9,9 renminbi, lalu ambil kopi dan roti mereka di 7-Eleven terdekat sebelum masuk kantor.

Lima–tujuh tahun lalu, layanan kayak gini mungkin dianggap “nice to have”, sekarang jadi bagian penting dari cara mereka menang di momen sarapan.

Sustainability: Ngelawan Emisi Tanpa Bikin Harga Naik

Selain urusan margin dan pertumbuhan, DFI juga lagi lari di track sustainability. Target mereka:

• Potong emisi 50% pada 2030.

• Net zero pada 2050.

Yang paling susah? Bukan di tokonya, tapi di supply chain, terutama komoditas pertanian.

Rice: Ternyata “Biang Kerok” Karbon Terbesar

Di Asia, beras itu makanan pokok, dan ternyata juga salah satu penyumbang jejak karbon terbesar di rantai pasok DFI. Alasannya: produksi beras butuh air super banyak, dan cara bertaninya menghasilkan emisi gas rumah kaca tinggi.

Di Thailand, DFI kerja sama untuk kembangkan beras low-carbon lewat teknologi dasar pengurangan penggunaan air. Hasilnya, mereka bisa jual beras dengan jejak karbon lebih rendah di toko-toko mereka.

Mereka fokus ke komoditas-komoditas besar di portofolio: kopi, beras, daging sapi, dan babi. Tantangannya, pelanggan mereka nggak mau bayar lebih mahal demi produk yang lebih sustainable, jadi DFI harus cari cara “membengkokkan kurva” emisi tanpa menaikkan harga.

Scott bilang, masalah lain adalah struktur pertanian di Asia yang sangat terfragmentasi: banyak petani kecil, modal terbatas, teknologi minim. Di negara besar seperti Amerika Serikat atau Australia, pelaku besar bisa investasi teknologi hijau. Di Asia Tenggara, pemerintah perlu turun tangan, karena satu retailer nggak sanggup membiayai semua transisi sendiri.

Cara Asia “Membentuk” Gaya Leadership Seorang CEO

Menariknya, wawancara ini nggak cuma bahas angka dan strategi, tapi juga cara Scott memimpin tim di Asia.

Dia cerita salah satu kesalahan awal: mengira orang yang bahasa Inggrisnya paling lancar adalah yang paling jago bisnis. Ternyata, beberapa orang yang pendiam atau kurang lancar justru punya kualitas bisnis terbaik di ruangan.

Pelajaran yang dia ambil:

• Jangan samakan kemampuan bahasa Inggris dengan kecerdasan bisnis.

• Setiap pasar di Asia itu punya dinamika kompetitif yang beda banget.

Buat dia, “tidak ada yang namanya Asia” sebagai satu blok besar yang seragam. Ekonomi Jepang beda banget dengan China, Hong Kong, Korea, apalagi kalau dibandingkan dengan Indonesia atau Vietnam. Tantangannya adalah: bagaimana membangun skala bisnis di atas perbedaan budaya, regulasi, dan ekonomi yang sangat lebar – dan itulah yang bikin dia betah kerja di Asia selama ini.

Di Ujung Karier, Fokusnya Bukan Lagi Jabatan

Scott menyebut dirinya sudah di “sunset” kariernya. Dia bahkan pernah mencoba pensiun tapi “gagal” karena istrinya menyuruh dia kembali kerja. Di fase ini, dia bilang, dia sudah tidak punya ambisi karier pribadi lagi.

Yang sekarang penting buat dia:

• Meninggalkan legacy tim yang kuat.

• Bantu orang-orang di organisasinya merasa punya tujuan dan bisa berkembang.

Dia ingin periode terakhir kariernya dipakai untuk menciptakan sebanyak mungkin anggota tim yang merasa mereka berkontribusi dan bertumbuh. Kalau diringkas, ya: dia ingin fokus pada impact, bukan lagi title berikutnya.

Retail Nggak Akan Tenang-Tenang Lagi

DFI Retail Group lagi main di salah satu panggung paling kompleks di dunia: ritel Asia yang berubah cepat, ditarik-tarik oleh teknologi, geopolitik, pergeseran pola belanja, dan tuntutan sustainability. Mereka berusaha menang lewat kombinasi health & beauty, wellness, data, AI, ekspansi yang selektif, dan operasi yang super efisien.

Kalau kamu sendiri, sebagai konsumen di Asia, paling kerasa perubahan ritel di bagian mana sih? Di cara kamu belanja harian, di promo-personal yang tiba-tiba relevan banget, atau di layanan serba instan yang bikin kamu jadi makin males keluar rumah?