Dari Ruko Kecil ke Kerajaan Teknologi
Bayangin, kamu mulai bisnis di ruko kecil depan kuil, di zaman ketika orang masih ragu internet bisa jadi duit beneran. Itulah titik awal Rakuten, yang sekarang jadi salah satu nama paling besar di dunia tech Jepang, dari e-commerce, fintech, sampai telekomunikasi dan layanan digital.
Pendiri sekaligus CEO-nya, Mickey Mikitani, bangun Rakuten hampir tiga dekade lalu, di saat banyak orang yakin internet bakal populer, tapi… “nggak bakal ada yang bisa cari uang dari situ.” Dia justru ambil jalan sebaliknya.
Visi Gila di Era Internet Masih Dianggap Mainan
Di akhir 90-an, banyak orang di Jepang belum yakin bisnis online itu serius. E-commerce dianggap model bisnis yang gampang gagal, apalagi konsep “shopping mall internet” waktu itu banyak yang tumbang.
Mikitani tetap ngeyel. Dia percaya, cepat atau lambat, internet bakal jadi tempat bisnis besar. Dia lalu milih model B2B2C: bikin marketplace yang menghubungkan pebisnis kecil dengan konsumen. Fokusnya bukan ke brand-brand raksasa dulu, tapi ke merchant kecil yang sebenarnya bahkan banyak yang belum punya komputer.
Mendidik Merchant: Dari Belanja Komputer sampai Foto Produk
Masalahnya, di awal hampir nggak ada yang benar-benar beli barang lewat internet. Merchant pun ragu masuk ke platform Rakuten, karena mereka sendiri nggak akrab dengan dunia digital.
Tim Rakuten sampai turun langsung: nemenin merchant ke toko elektronik, bantu beliin komputer dan kamera digital, lalu ngajarin mereka cara jualan online dari nol. Menurut Mikitani, proses itu seru tapi juga super sulit, karena mereka bukan cuma jual platform, tapi juga harus “mendidik pasar” di saat budaya risk-taking digital belum kuat di Jepang.
Cara Rakuten Menang dari Raksasa: Bukan Sekadar Toko Online
Sekarang, puluhan tahun kemudian, Rakuten Ichiba masih jadi mesin uang terbesar di grup Rakuten, tapi persaingannya juga sadis: ada Amazon Japan dan Yahoo! Japan Shopping yang sama-sama kuat.
Jawaban Rakuten? Mereka nggak cuma jadi marketplace biasa, tapi bikin ekosistem. Pengguna dikasih poin loyalti yang bisa dipakai lintas layanan: dari kartu kredit, travel, sampai layanan mobile. Jadi, makin sering pakai layanan Rakuten, makin banyak benefit yang bisa diputer terus.
Ekosistem Rakuten: 60.000 “Pengusaha” dalam Satu Platform
Mikitani menyebut Rakuten sebagai agregasi 60.000 entrepreneur yang menjual banyak sekali jenis produk, dari yang kecil sampai perusahaan besar. Pendekatan mereka beda dengan e-commerce yang super terpusat ke satu brand: mereka pengin user punya pengalaman “jalan-jalan” di pasar, bukan cuma klik-klik barang.
Targetnya bukan cuma bikin orang belanja, tapi bikin pengalaman belanjanya menyenangkan dan berkesan. Menurut dia, mereka sudah membuktikan bahwa model ini bekerja, meski kompetisi tetap berat.
Keputusan Paling Kontroversial: Semua Wajib Pakai Bahasa Inggris
Salah satu langkah paling “gila” Mikitani adalah aturan: semua karyawan Rakuten harus beralih ke bahasa Inggris sebagai bahasa kerja, dalam waktu dua tahun, atau siap kena demosi. Di Jepang, ini kedengaran ekstrem, bahkan cenderung nekat.
Alasannya simpel tapi dalam: internet adalah kompetisi global. Kalau Rakuten mau bersaing, mereka nggak boleh cuma ngeliat pesaing domestik, tapi harus bandingkan diri dengan pemain dunia dan belajar best practice dari mana pun. Selain itu, kebutuhan talenta engineer juga nggak bisa dipenuhi hanya dari orang Jepang; sekarang sekitar 70% engineer yang direkrut di Jepang justru non-Japanese, dan sebagian besar nggak bisa bahasa Jepang.
Proses “Englishnization” yang Nggak Mulus tapi Tetap Jalan
Tentu saja, proses memaksa satu perusahaan Jepang besar berbahasa Inggris itu nggak selesai dua tahun begitu saja. Mikitani jujur bilang, butuh waktu lebih lama, target berkali-kali disesuaikan, dan perusahaan bantu habis-habisan mereka yang kesulitan.
Ada kebijakan unik: di pagi hari, karyawan boleh datang hanya untuk belajar bahasa Inggris dulu, baru mulai kerja setelah makan siang. Mereka juga difasilitasi kursus dan targetnya diukur dengan standar tes tertentu. Pada akhirnya, hampir semua karyawan berhasil memenuhi target itu, dan menurut Mikitani, dampak positifnya sekarang terasa besar sekali.
Bertaruh di Bisnis Paling Berat: Rakuten Mobile
Setelah e-commerce, Mikitani nggak berhenti. Dia memutuskan terjun ke dunia telekomunikasi dengan meluncurkan Rakuten Mobile di 2019 dan menggelar layanan penuh di 2020. Di pasar Jepang, ini artinya dia langsung masuk ke “ring tinju” yang isinya raksasa: NTT Docomo, KDDI, dan SoftBank.
Tapi yang bikin langkah ini benar-benar beda: Rakuten nggak bangun jaringan konvensional. Mereka bikin jaringan seluler pertama di dunia yang sepenuhnya virtualized dan cloud-native di skala nasional. Buat orang teknis, ini kayak lompat beberapa langkah ke depan, tapi buat investor, ini terdengar sangat berisiko.
Kritik, Kerugian, dan Yakin “Ini Bakal Jalan”
Seperti bisa ditebak, performa di awal nggak mulus. Ada masalah performa jaringan dan Rakuten Mobile rugi besar selama beberapa tahun. Investor mengkritik keras, mempertanyakan apakah eksperimen ini pantas dilanjutkan.
Mikitani tetap bertahan. Dia bilang, sejak dulu setiap langkah besar Rakuten selalu disambut keraguan: saat mulai e-commerce, beli online travel agent, bikin kartu kredit, bahkan pas memperkenalkan program poin di internet. Polanya sama: orang skeptis dulu, baru belakangan mengakui. Dia bilang bukan cuma “feeling”, tapi juga ada bukti ilmiah dari lab bahwa teknologi jaringan baru ini bisa bekerja, dan meski awalnya mungkin kurang sempurna, seiring waktu bisa diperbaiki.
Titik Balik Rakuten Mobile: Mulai Nampak Hasilnya
Beberapa tahun setelah peluncuran, jaringan Rakuten diklaim sudah punya performa lebih baik dari para pesaingnya. Di Desember 2025, Rakuten Mobile menembus 10 juta pelanggan, sebuah tonggak penting di pasar telko Jepang yang sangat kompetitif.
Secara finansial pun mulai kelihatan terang: tahun 2025, unit mobile mereka mencatat EBITDA tahunan positif untuk pertama kalinya. Artinya, dari sisi operasional, usaha berat dan investasi besar mereka mulai balik modal secara perlahan.
Cara Mikitani Memandang AI: Bisa Gantikan, tapi Nggak Semua
Sekarang, fokus Mikitani beralih ke kecerdasan buatan (AI). Tapi sikapnya menarik: dia tidak percaya bahwa AI akan menggantikan 100% pekerjaan manusia.
Dia membandingkan otak manusia dan jaringan internet. Otak punya sekitar 8 miliar sel otak yang terhubung lewat sekitar 2 triliun jaringan sinaps. Sementara di sisi lain, ada miliaran komputer dan semikonduktor yang terhubung ke internet. Menurut dia, wajar kalau banyak hal yang bisa digantikan AI, mungkin hingga 90% dari yang kita lakukan, dan dalam beberapa kasus, 90% itu sudah lebih dari cukup. Tapi selalu ada ruang di mana manusia tetap dibutuhkan.
AI sebagai Mesin Pendorong Efisiensi dan Laba
Buat Rakuten sendiri, AI bukan cuma tren, tapi alat buat bikin bisnis makin efisien. Tahun lalu, mereka sudah melihat peningkatan efisiensi operasional sekitar 10% berkat penggunaan AI, dan targetnya 10% lagi tahun berikutnya.
Kalau mereka bisa meningkatkan efisiensi operasional dan marketing masing-masing 20%, Mikitani percaya profit perusahaan bisa naik 50–60% dengan cukup “mudah” dari sisi perhitungan bisnis. Ini menunjukkan, buat dia, AI bukan sekadar “ancaman kerja”, tapi lebih kayak turbo untuk mesin perusahaan.
Branding Lewat Olahraga: Drama Tanpa Skenario
Salah satu cara paling unik yang dipakai Rakuten buat jadi brand global adalah… olahraga. Mereka nggak cuma taruh logo di jersey, tapi benar-benar menjadikan olahraga sebagai bagian dari cerita perusahaan.
Mulainya dari Jepang, dengan membeli klub baseball Tohoku Rakuten Golden Eagles, lalu merambah ke sepak bola lewat Vissel Kobe. Setelah itu mereka naik level dengan jadi sponsor utama klub besar dunia seperti FC Barcelona dan Golden State Warriors di NBA. Menurut Mikitani, olahraga itu “drama tanpa skenario” yang punya kekuatan menyatukan emosi dan komunitas, dan itu cocok dengan filosofi Rakuten.
Efek Sponsorship: Nama Rakuten Terdengar ke Seluruh Dunia
Dari sisi branding, efeknya nyata. Banyak orang di seluruh dunia kenal nama Rakuten justru karena melihat logo mereka di jersey Barcelona atau di arena Golden State Warriors.
Mikitani cerita, di Silicon Valley pun banyak orang tahu Rakuten karena sering datang ke Chase Center dan melihat logo Rakuten terpampang di mana-mana. Jadi, buat dia, sponsorship olahraga bukan cuma gaya-gayaan, tapi strategi marketing yang sangat efisien untuk mengangkat nama brand secara global.
“Disrupter”, “Maverick”, atau Cuma Nggak Takut Lawan Arus?
Banyak orang menyebut Mikitani sebagai disrupter, contrarian, bahkan maverick—intinya, orang yang suka bikin rusuh status quo. Dia sendiri menolak label “troublemaker”, tapi mengakui bahwa dia nggak ragu melawan kebijaksanaan umum selama dia yakin dengan “justice” atau kebenaran yang ia pegang.
Dia bilang, kalau ada reaksi negatif terhadap sesuatu yang dia lakukan atau katakan, selama dia merasa itu benar dan punya dasar, dia tidak akan mundur. Tapi bukan berarti dia selalu asal nekat; misalnya, soal bisnis mobile, dia mengaku pernah beberapa kali menolak masuk ke bisnis ini di masa lalu setelah berdiskusi dengan banyak orang sebelum akhirnya memutuskan saat timing dan strateginya pas.
Cara Memimpin 30.000 Karyawan dan 70+ Bisnis
Sebagai pendiri yang membawahi lebih dari 70 bisnis dalam grup Rakuten dengan sekitar 30.000 karyawan, cara memimpin yang dia pegang cukup sederhana: tugas leader adalah “menancapkan bendera”.
Artinya, dia harus jelas menunjukkan ke mana perusahaan mau dibawa, baik dari sisi bisnis maupun misi sosial. Menurutnya, misi sosial adalah prioritas nomor satu. Uang dan profit itu penting, tapi hanya sebagai alat untuk mencapai misi itu, bukan tujuan final bagi dirinya secara pribadi.
Soal Investor dan Godaan Keuntungan Jangka Pendek
Kalau mau, Mikitani bilang dia bisa dengan cepat menggandakan profit jangka pendek Rakuten: caranya dengan berhenti berinvestasi ke masa depan. Tapi buat dia, itu bukan pilihan yang sehat.
Kepada pemegang saham, pesannya kurang lebih: kalau mau hasil jangka pendek, mungkin ada saham lain yang lebih cocok. Dia percaya nilai jangka panjang Rakuten—termasuk jika dihitung dengan total market cap plus utang—sekarang sudah berada di atas ketika mereka mulai investasi besar-besaran di Rakuten Mobile. Jadi, menurutnya “payback” sudah mulai terlihat, tinggal siapa yang sabar dan siapa yang cuma mau cepat-cepat.
Ambisi: Buktikan Pengusaha Jepang Bisa Mendunia
Motivasi besar Mikitani bukan sekadar membesarkan Rakuten, tapi membuktikan bahwa perusahaan yang lahir dari entrepreneur Jepang bisa jadi pemain global yang dihormati.
Dia melihat Jepang punya kekuatan institusional yang besar, tapi “power entrepreneur”-nya belum cukup. Kalau Rakuten bisa jadi contoh sukses, dia berharap efeknya akan menular, mendorong lebih banyak pengusaha Jepang untuk berani main di panggung dunia, dan pada akhirnya membantu mengubah arah pertumbuhan ekonomi Jepang yang belakangan cenderung stagnan.
Masa Depan Rakuten: Pemimpin Generasi Baru
Untuk 10 tahun ke depan, Mikitani melihat Rakuten sebagai calon pemimpin generasi baru di sektor privat Jepang. Bukan hanya fokus cari untung, tapi juga mengembalikan nilai ke masyarakat, sambil terus tumbuh.
Di tengah fakta bahwa data menunjukkan pertumbuhan PDB Jepang cenderung negatif dalam 20 tahun terakhir, dia ingin Rakuten jadi bagian dari perubahan arah itu. Menurutnya, negara yang bikin mobil, kamera, mesin manufaktur, dan obat-obatan kelas dunia seharusnya tidak puas dengan pertumbuhan yang lesu.
Berani Lawan Arus, Sampai Sejauh Mana?
Kalau dirangkum, perjalanan Rakuten itu kayak cerita orang yang berkali-kali dibilang, “Jangan, itu nggak bakal berhasil,” tapi tetap jalan dan malah membuktikan sebaliknya. Dari marketplace yang dibangun di era orang masih takut belanja online, memaksa kantor Jepang pakai bahasa Inggris, sampai berjudi besar di bisnis telekomunikasi dan AI.
Sekarang gantian kamu: kalau kamu ada di posisi Mikitani, keputusan “melawan arus” apa yang paling pengin kamu ambil di hidup atau bisnismu… tapi masih kamu tahan karena takut dibilang gila?
Leave a Comment